大竞争开始了！数说故事再融1.6亿元后CEO直指市场变局

随着不断跟进各种企业融资消息，市场正在发生某种特别值得关注的变化：徐博士表示，资金已经在流向头部团队，整合大赛道的冷静期或在悄悄到来——当然不是马上，但这个趋势越来越明显。

而新的市场大竞争，也在到来。当然如我们字面理解，抢大客户、抢行业、抢需求，以及，企业客户的无数新需求，也会在大竞争时代中爆发出来。这或会拉升整个赛道的规模。

行业对应的变化也会由此展开，如新创业团队所面对的难度将加大、现有服务商的组织变化在发生，更多的应用场景被重点关注等等，以及进行服务升级。

徐博士也认为，企服行业是被严重低估的市场，一个有望大连接的市场。未来行业发展在走向一体化，重点是能不能找到一些共同之处把市场连成一片。

在办公室，徐博士和见实从融资、市场环境谈到整个企服行业，又聊到大竞争和生态发展等，不妨先随文字回到聊天现场。如下，Enjoy：

数说故事创始人兼CEO徐亚波博士

01

头部效应与行业的不确定性

见实：整个C轮已经是第三次拿钱了，都5.6亿元了，为什么不直接宣布为D轮，而是定义为C2轮？

徐亚波：我们认为D轮相当于pre IPO轮，融完资可能很快就要上市了，目前还不到这个阶段。所以认为是上一轮的延续。

见实：所以哪天D轮公布，就是上市计划启动之时？

徐亚波：是的，你可以这么认为。

见实：投资人和你聊时，他们对整个产业环境是怎样的判断？ 

徐亚波：提到最多的是“不确定性”，如整个经济形势的不确定性，中国GDP会不会变得更好？企业服务去年下半年遇冷该如何应对等困惑。大环境越是不确定，头部效应就越明显，投资人就会更优先投头部企业。

见实：我们看到行业内拿到的投资多为短期多轮，那你在和投资人沟通接触时的感知包括投资人的判断，行业接下来这段时间的投资除了头部效应，还会不会继续延续刚才所说的短期多轮现象？

徐亚波：我认为短期内应该还会延续这个现象，和投资人聊时他们说了三个逻辑：

第一，要投下行风险很小，上行空间很大的企业 。其实一旦到了一定体量之后，下行风险是小的，因为企业服务很稳健，上行空间很大。

第二，企业在过往历史有成功案例，在细分市场做得不错。

第三，蓝图要足够好，逻辑清晰，未来发展规划明晰。

能够有这三点的公司，不会受到所谓的行业周期影响，环境的影响。市场热度高时会更多一些，频次更快一些，市场热度低时其实也会集中到这些公司上面，不会受特别大影响。

见实：你说的冷静期会持续多久？

徐亚波：企业服务市场冷不冷取决于融资期间国内热钱有多少，美股SaaS很好，未必在中国市场就火，因此，它不会冷很久，总会有up&down。不过，近期已经有几家企服公司上市了，这也证明这个模式在中国是跑得通的，没有出圈还得从自身找原因。

见实：难道未来一两年内，新行业、新团队的机会不多了？

徐亚波：这其实是好事儿，创业需要有足够大的创新价值以及社会增量价值，至少要具备“十倍速”效应。做企业绝对是九死一生，你需要在每个行业周期内都能生存发展，我们走到现在，顺势而为以外，运气也占很大一部分。

见实：所谓企业服务的增量创新，会指哪些？

徐亚波：一是，新技术能带来创新，像大数据的出现，以及现在元宇宙提到的3D建模，虚拟人等等；

二是，新场景会带来新创新，比如抖音的出现；

三是，基础设施带来的新的创新，比如从石油到电动车就是创新。

见实：数说的融资稿明确提到一个信息，说企业服务行业开始进入大竞争，为什么这么说？

徐亚波：每个行业都有一定发展阶段，很多人刚开始可能不太看好，但随着创新者的不断涌现，逐渐有越来越多的人开始看好并参与进来，形成了万马争鸣的竞争格局。国内的企服公司都幻想是否能做出一个Salesforce，从目前来看还是有希望的。

02

被严重低估的企服市场

见实：当前海外企服公司市值基本都是百亿美金，在国内市场一个细分赛道不过百亿人民币左右。这种市值和规模之间的距离是否能够推动中国的企服行业走出真正的巨头？

徐亚波：我认为取决于大家对市场的认知。如果国内现状确实是这样，每个细分赛道规模都不大，往往这个事实也限制了单个领域发展。关键是大家能否认识到这些领域是否可以连接，或者这些领域有没有共性，再通过这些共性进行跨行业发展。

未来的发展一定走向一体化，找到一些共通之处把市场连成一片。数说故事找到的共性是数据和消费者。但抓好这个共性也非常具有考验，至少在中国的企业服务市场比国外更复杂，更割裂。

我们做的所有企业，看起来好像有很多行业，其实只抓住仅仅一点，所有的销售都是围绕消费者的，所以自然我们的经验是能迁移的。

我们所有的数据都是用来去分析消费者，分析技能也是能迁移的，基础设施也是能迁移的，所有数据也是能迁移的，做到这些跨行业就更容易了。

见实：我们是不是可以理解说企业服务市场其实是被严重低估，或者说是需求被压抑的市场。

徐亚波：对，当前是没有人用正确的方法把它给连起来，并且能够用合理的方式一步步推动，钱没有被撒到该撒的地方去。包括投资。

见实：企业客户的要求多集中在运营、数据、服务等更多增量场景和需求上。是不是说，包括数说故事在内的这些头部企业，无论从哪个点出发，都已在直面竞争了？

徐亚波：还没到。大家看问题的层次、角度不一样，切入就会不同，自然会吸引不同类型的企业，或者吸引不同类型的需求。比如，虽然大家终极目的都是企业增长，有些是通过销售组织实现，有些通过优质产品，或其他更多方式。

数说故事的选择是优质产品，用数据推动每个场景优化，推动每个人都能更好地对现有工作很好的建立洞察、制定策略、落地执行，那结果自然而然就会来。

见实：从数据角度去看整个运营、销售、客户价值、用户生命周期等，其背后的更值得关注的核心逻辑是什么？

徐亚波：以前很多人都在谈数据中台，认为只要做数字化全公司都得一起升级，这其实是个误解。我认为首先所有好的数据化都是场景化的，其次不要求全，而是渐进式的改变。企业需要观察自己的组织中有哪些场景能够用当前的数据去解决。

见实：现在行业中数据化用得好和不好的公司之间差距大吗？

徐亚波：差距非常大，这个差距造就了企业未来发展成为一个好或不好的企业，管理层数据意识越强，其发展可能会越好。

见实：懂数据的人很少，是一条比较难的路，会不会意味着你们面对的企业客户范围数量很少？

徐亚波：这涉及刚才讲的为什么没有竞争，或者说竞争很少，因为选择了一条难的路。

还有另外一个观点，从大格局来讲竞争，你会发现漏斗确实存在，但是漏斗顶部也很大，相对于整个企业服务市场还有很大机会。所以，对我们来说金字塔尖的那一块很好。

从另一个角度讲，如果有一天要开拓更大的市场，到底是从高端打低端容易，还是从低端打高端容易？我认为还是前者，所以我宁可前期慢一些，也要精准的找到这些客户。

03

市场不是花钱砸出来的

见实：整个C轮这5.6亿准备怎么花？

徐亚波：主要花到三个方面。

第一，在未来三年会继续加强基础设施建设，也就是PasS平台，里边包含了数据、平台、算法。我们本质上是一家长期主义公司，数据基础已经非常好了，接下来要用AI把智能化拉到一个新的水平，把AI技术用到更普适的商业场景。

第二，在产品侧会按照我们心目中大的数字化蓝图愿景，把想做的场景都做上去，推动企业一点一点应用起来。这个事如果合作伙伴更擅长，就和合作伙伴一起做，但要保证互联互通。

第三，服务升级。以前我们是一个非常产品化的公司，但最近我也意识到，在把产品应用到企业里的过程，其实是极好的桥梁把产品价值放大。目前国内还没有高质量服务公司成长的土壤，这需要一系列的产业链来完成。

见实：不花钱砸市场？

徐亚波：完全不需要，因为这个市场不需要被砸。你也砸不出来，因为它很慢，你只能观察这个市场，适应这个市场，然后像流水一样渗透进去。

见实：是不是会在很快的时间内，看到你们大的组织调整？

徐亚波：不会。我们的组织经常会小调，大调很谨慎，一般隔两三年才会有一次特别大调。未来几年，每条业务线自己要变得非常强大，跟平台之间形成互补，是互相反哺的关系，然后大家在此基础上互联互通。

但我们不是通过调整组织架构来完成这些业务协同。我们相信，像亚马逊那样，把公司内所有的东西都API化，别人调用时就像喝水一样容易，这时候的协同就会自然产生。

见实：现在你们私域这条线是独立出来的，类似出现更多独立的线，是不是你们今年在大竞争趋势下的明显变动？

徐亚波：这涉及到未来公司未来形态，我一直说我们公司是平台加合伙人的企业。这个赛道非常复杂，长远来看，我们构建了一个平台，这个平台提供了很好的基础设施，包括数据、平台、算法。大家在这样一个平台下，在一幅超级大蓝图下，根据自己的专业和价值，去发展一个个业务，但也不能各自为阵发展，肯定是互相独立，又合理互通。

见实：现在去看数说各条业务线，它们在协同上面带来的业务增量明显吗？

徐亚波：这个涉及到我们先做什么业务，后做什么业务的问题。我们企业的逻辑是，根据对市场形势的判断，像水流一样冲向阻力最小的地方，慢慢把滴水汇成大河。

每一轮消费者在互联网上都有使用变迁大潮，只要是变化的大潮就会带来一波新机会。比如现在内容营销这么火，小红书、抖音很火，都会带来无限的机会，这个就是水流的方向。

我们做私域的一个核心逻辑是，我们认为公域逐步会往私域蔓延，这是一个连接点。线上很重要，并逐步会往线下蔓延，如果线上、线下要想协同，私域可能是中间的交织点。

而所有这些业务，最后都需要内容作为中间点，我又会把内容作为中间媒介，去跟所有的公域、私域、线上、线下连接。我们现在已经到了一个新阶段，推动不同的线之间不停地交叉。

见实：之前徐博士提到了定制化和标准化。不同企业和行业都有不同需求，标准化一直很难。你们当年最初就是定制化，怎么解决的标准化？

徐亚波：我们很幸运。过去发展分几个阶段：

第一个阶段作为技术人踏到商业领域，首先要有认知需求的过程，就好像哪怕一个再好的产品经理，不了解需求不可能做成好产品。在这个阶段我认为是能应该容忍项目的，要跟很好的企业做项目。

我们第一个客户是宝洁，伊利、雀巢也是我们的客户，也就是说我们前面的10来个客户见识比我们强，能够交给我们一些经验。刚开始有痛苦，但也有幸福，幸福是原来客户有这么多需求，然后痛苦是为什么这些需求都杂七杂八。

第二个阶段往往是很多公司停留的阶段，难道就捧着这几个客户不停的做项目吗？更重要的是防止平庸化，这时要开始认真规划产品。你会发现能做的产品很多，可以构成产品矩阵。

前面三年我们就意识到这个市场其实很大，有50个需求可以做成50个产品，考验智慧的时候来到了，是先做A还是先做B还是先做C，其实重要的是要永远做水流阻力最小部分，往后越来越快，越来越好，形成一股连贯的力量，就一直做下去了。

如私域就是非常典型的例子，它提供了很好的跟客户触点，以消费者为中心推动企业往前走。所以我们的企业核心文化，就是大家去做同一个业务时，要理解互相提供的这种协同关系和数据互联这个事。

见实：今年你们的人员还会再增加吗？

徐亚波：我们每年会有计划稳步增长。我们相信组织是有适应周期，不会因为融资而突然增长，我们有自己的节奏。目前，整个体系约有六七百人，每年可能增加一两百人的水平。2022年会稍微多一小部分，因为现在营销服务体系对人的需求会增多。